Недавно в одной дискуссии окончательно и бесповоротно я укрепился в понимании, что agile продается методом построения магической системы. Консультанты рисуют псевдонаучную картину из страшных слов¹⁾, недосказанностей и риторических уловок, якобы объясняющих что делать и как делать.

Такой метод непрямого воздействия описывал Тимур Гагин в книгах по НЛП. ²⁾.

Люди доработались до того, что простые техники менеджмента пытаются объяснять какими-то обрывками знаний из нейронауки. Это не их вина, ниже я напишу, почему так выходит.

При этом Agile, сам по себе достаточно прост в понимании и объяснении.

Ниже я обсуждаю вопросы:

• откуда взялся agile
• как, почему и когда он работает
• как им пользоваться правильно и как неправильно

Когда у меня будет больше времени, я напишу длинный текст о возникновении Agile.

Сейчас можно посмотреть моё видео. И вот Аня Гасраталиева И Настя Карпова, оттолкнувшись от видео, написали статью.

Если коротко, у нас наступил (тьху-тьху, не к ночи упоминаемый) VUCA World:

• Рынки глобализуются
• Прибыльность инвестиций падает
• Конкуренция обостряется
• Технологии умирают молодыми
• В ИТ большая нехватка кадров и приток людей по линии переподготовки
• Одновременно работают несколько поколений специалистов очень разного уровня

ИТ команда встречает все большую внешнюю изменчивость и неопределенностью вместе с все большей внутренней изменчивостью и неопределенностью.

Снаружи все чаще прилетает изменение требований, внешних условий, в которых работает команда и ее подопечная ИТ-система. Быстро меняютя технологии, архитектурные подходы. В любой момент ИТ инженер может проснуться некомпетентным и встать перед необходимостью учиться заново. При этом сроки, обычно, никто не сдвигает.

При запуске нового проекта людям дают критически мало времени притереться. Люди с разным уровнем экспертизы по данной теме видят ситуацию по разному. На это наслаиваются разные поколения инженеров, которые говорят на разных технических языках и имеют разные привычки и склонности в инструментах и технологиях.

Все это дает такую постановку проблемы:

• очень разные люди
• находятся в очень изменчивом окружении
• из-за этого не очень компетентные в предметной области, инструментах и технологиях
• должны как-то взаимодействовать, не убивая друг друга и выдавать результат
• под жестким давлением сроков в условиях конкурентной продуктовой гонки
• и при этом не сдохнуть

В современной реализации agile менеджмент научился справляться с вопросами ваыдачи результатов, жестких сроков и вовлечения в работу. Но это часто происходит ценой здоровья и добрых отношений сотрудников между собой, с самим собой и с мирозданием.

Средний срок работы сотрудника в компании падает, годовая текучка много где превышает 50%, тема выгорания за последние 5-10 лет появляется на каждой конференции, в каждом журнале, канале, форуме или группе. Есть разные подходы к сбору статистики и они не утешают.

При этом сообщество продолжает упорно «искать ключи под фонарем, а не там, где потеряло», фактически спихивая все имеющиеся проблемы на плечи сотрудника:

• устал? Заряжай батарейку!
• если ты выгоришь, мы тебя уволим!
• чтобы не выгореть, ты должен исповедовать ЗОЖ, обниматься с деревьями, делать физкультурные паузы, заниматься благотворительностью и поливать цветы!
• если тебе что-то не нравится и ты об этом говоришь - ты токсичный!
• изменения неизбежны - учись, догоняй знания после работы - это же нужно только тебе!
• и т.д, и т.п.

На митапе Сбера по выгоранию ³⁾ не выступало ни одного (прописью - НОЛЬ) дипломированного психолога, психиатра или психотерапевта. Точка.

Такие проявления, когда agile внедряется в неподходящих условиях без понимания, зачем и как он работает я называю АГИЛ. Немного больше я рассказывал про АГИЛ на ЛАФ 2021 ⁴⁾. Но осталась только презентация.

Истинные базовые принципы Agile (не путать с Agile Manifesto) достаточно просты и доступны любому, кто хоть капельку интересуется менеджментом.

Суть:

В ситуации гонки на узкой дороге с резкими поворотами мы стараемся больше вовлекаться в управление: внимательно смотрим на дорогу, держим руль крепче, чаще его поворачиваем и меняем скорость движения, основываясь на нашем самочувствии и дорожной ситуации, а не на однажды составленном представлении о лучшем, кратчайшем и заранее проложенном маршруте.

На языке менеджмента это означает, что:

• базовый цикл управления мы крутим быстрее
• следим за эмоциональным состоянием команды
• обеспечиваем непрерывное обучение на основе изменений

Базовые задачи по управлению работой:

• Ориентирование
• Целеполагание
• Планирование
• Организация
• Контроль
• Координация
• Оценка (результатов)
• Интеграция опыта

В работе с низкой неопределенностью ориентирование и целеполагание происходит где-то в заоблачных высях. Планирование и организация случаются достаточно редко. Жизнь построена вокруг контроля и координации. Перед выплатой премии происходит оценка. Цикл интеграции опыта находится в зачаточном состоянии.

По мере повышения неопределенности происходят две вещи:

• в «высшие» задачи ориентирования, целеполагания, оценки и интеграции опыта вовлекаются все более низкие уровни управления. Так как «на карте» и «на местности» все больше различий и нужна экспертиза «снизу»
• циклы управления необходимо откручивать чаще

Работы по управлению становится очень много по отношению к прямой работе на поставку результата. При этом ни один участник команды, ни менеджер не может выполнить работу в одиночку, так как на местности обнаруживаются все новые овраги, не учтенные планом.

Для повышения эффективности управленческих задач нанимают командного коуча, который помогает группе двигаться вперед.

Коучинг сам по себе хорошая штука. Но он традиционно развивается и продается такими же магическими методами, на которые я сетовал выше.

Тем не менее в коучинге все тоже достаточно тупо:

коучинг - набор недирективных практик и инструментов для поиска и устранения когнитивных, волевых, эмоциональных и поведенческих препятствий к цели клиента в сложных уникальных ситуациях с субъективно высокими ставками.

Важные части коучинга - это:

• Визуализация: взгляд со стороны на клиента и ситуацию
  • устранение белых пятен и противоречий
  • систематизация картины
  • концептуацизация - выявление закономерностей
• Все это с учетом эмоциональной заряженности обсуждаемых вопросов
• Формирование хороших целей и плана достижения
• Мотивация к выполнению плана
• Научение: как усвоение опыта, так и целенаправленное приобретение навыка

То есть, говоря по мужицки:

• никто не видит себя со стороны
• в ситуации и в себе есть места, куда никто не хочет, не может и не знает, как смотреть
• все (не со зла) врут - о целях, о том, что хотят, что сделают и т.п.
• мало кто видит все взаимосвязи и последствия
• многим не хватает знаний для систематизации картины
• многие нужные вопросы не возникают
• многим страшно, грустно и т.п. всегда есть более эмоционально привлекательные куски картины/плана и менее привлекательные
• на пути к цели всегда есть «долина смерти», когда воодушевление от старта далеко позади и до второго дыхания еще далеко - цель скрыта за горизонтом, туманом или препятствиями. Нужен человек, который поддержит тебе морковку сзади или спереди
• Кому-то не хватает объема внимания и ресурсов концентрации для сфокусированного мышления и движения

Клиент получает в аренду дополнительные мощности функций психики, как их понимал дедушка Рубинштейн:

• Восприятие
• Память
• Воображение
• Мышление
• Внимание
• Эмоции
• Волю

Самая частая иллюстрация необходимости визуализации и совмещения контекста в командной работе - это притча о слепых и слоне.

Слепцы, числом их было пять,
В Бомбей явились изучать
Индийского слона.
Исследовав слоновий бок,
Один сказал, что слон высок
И прочен, как стена.
Другой по хоботу слона
Провел рукой своей
И заявил, что слон — одна
Из безопасных змей.
Ощупал третий два клыка,
И утверждает он:
— На два отточенных штыка
Похож индийский слон!
Слепец четвертый, почесав
Колено у слона,
Установил, что слон шершав,
Как старая сосна.
А пятый, подойдя к слону
Со стороны хвоста,
Определил, что слон в длину
Не больше чем глиста.
Возникли распри у слепцов
И длились целый год.
Потом слепцы в конце концов
Пустили руки в ход.
А так как пятый был силен, —
Он всем зажал уста.
И состоит отныне слон
Из одного хвоста!

Все видят по разному происходящее в проекте и в компании, причем, каждый свою часть.

Еще хуже то, что в области профессиональных знаний построения ИТ-систем и разработки программный продуктов борются ⁵⁾ множество школ, представителям которых очень тяжело договариваться между собой.

Природа информации и цифровых вычислительных систем не менялась с середины прошлого века. Но мешают тонкости и неточности перевода иностранных источников, специфический язык отечественных стандартов, «перепевки в трамвае»⁶⁾, множество «велосипедов» в процессах разработки.

Жару добавляют все новые поколения консультантов и фаундеров, которые изобретают все новые маркетингово-магические ⁷⁾ системы понятий для своего уникального продукта и вытесняют в дальний уголок сознания границы метода, доказательность и подобную старперскую ересь. Этому комплиментарна вечная обывательская жадность, глупость и лень с желанием все проблемы решить одним универсальным, быстродействующим и дешевым средством.

В любой профессиональной группе на любой площадке в интернете можно посмотреть на обсуждение любого сложного вопроса. Всегда оно сваливается в непримиримую священную войну с переходами на личности и обидами до гроба.

Тот, кто всех переспорил, сегдня царь горы. Но в командной работе теперь часть сил уйдет на штурм горы и внимательное наблюдение, когда «Акелла промахнется». А у царя большие усилия уйдут на защиту своего места на вершине, закапывание проблем по ковер и совладание со стыдом и страхом ошибки, о которой могут узнать.

Когда мы делаем ошибку, мы об этом не догадываемся. Царь горы, боится ошибиться, начинает действовать скупо вплоть до полного паралича - тот, кто ничего не делает, никогда не ошибается.

Коуч умеет приводить группу к согласию и превращать войну всех против всех в сфокусированное на цели сотрудничество.

Командная работа особенно чувствительна к давлению. В спокойных условиях у команды есть время на кристаллизацию. Под давлением произвольно собранные люди склонны от любого толчка выпадать из режима вовлеченного сотрудничества.

В команде обостряются проблемы фокусировки на общей цели и совмещения контекста. Возникают новые вопросы распределения ролей, ресурсов и власти. В естественной среде обитания неизбежен запуск режима «царь горы» и множества других увлекательных игр.

Мы помним о том, что изменения не прекращаются и команде приходится непрерывно реорганизовываться и пересрабатываться.

Хороший коуч в такой ситуации удобен тем, что он нейтрален. Он не отвечает за результаты команды и поэтому может без лишних эксцессов предлагать цивилизованные методы организации и разреешния противоречий.

Одна из главных ошибок Agile коучинга курильщика - это выдавать достижения команды за свои, а перед этим брать ответственность за эти достижения. Нейтральная позиция улетучивается. Коуч начинает подруливать по своему разумению. Из перспективного коуча мы получаем плохого менеджера без полномочий и экспертизы. А значит он манипулирует, защищается, теряет эмоциональный баланс. Исход печален.

Технически мы должны обеспечить

• Единый контекст
• Своевременное перепланирование и реорганизацию работы при смене условий
• Достигнуть внешних договоренностей, которые бы позволяли такое перепланирование
• Визуализацию и прозрачность, без которой накапливающиеся изменения перерастают в дезорганизацию

Среди перечисленного сложнее всего обеспечить своевременное перепланирование и реорганизацию работы при смене условий. Требуется договориться с вышестоящим начальством, которое, в общем-то хочет простых вещей: «чтобы корова меньше ела и давала больше молока». И искренне считает что достаточно ее «меньше кормить и больше доить». Полемика идет лишь по воросу: как часто ее следует бить, делать это по расписанию или случайным образом.

И тут врываются адепты agile с революционной идеей: вы сможете чаще доить корову, если вы согласитесь ее не бить и доверите нам с помощью свистка, сахара и окриков сделать так, чтобы она била себя сама. В двухтысячных - это был прорыв. Однако сегодня вопрос стоит по другому: при таком отношении к людям корову приходится менять каждые полгода, а рынок труда уже показал дно.

Для командного коуча подписываться за скорость, производительность и достижения команды - огромная ошибка, которая заведомо подрывает всю дальнейшую работу. Он может обещать, что команда будет в контакте с реальностью, сфокусирована на цели и двигаться лучшим путем, который найдет в каждый конкретный момент с учетом ограничений. Куда и как быстро она придет не может знать никто. Иначе о систематической ежедневной работе с неопределенностью разговор бы не шел.

Существует множество техник визуализации, учета и анализа информации о проекте и работе. Есть множество конструкций плана итерации с указанием, какие организационные работы (церемонии) необходимо проводить, когда и в каком порядке.

Не так важно, что применяет команда: Scrum ⁸⁾, Кanban ⁹⁾, примешивает Lean Startup, Customer development или другие «страшные слова», когда удается соблюсти принципы, о которых я пишу.

И главный принцип такой: фокусировка лишь на технической стороне вопроса с полным игнором эмоциональной ведет нас к построению потогонки китайского типа - фабрики выгорания ¹⁰⁾.

Эмоции, мысли и действия стоят в одной очереди за ресурсом внимания, построенного на способности к концентрации, которая построена на торможении лишних импульсов.

Сейчас повторю помедленней: чтобы управлять произвольным вниманием и, например, уже второй час целенаправленно делать задачу, а не, отключив мозг, лайкать тысячную картинку в соцсети, мы тормозим все имеющиеся побуждения кроме относящихся к делу. Когда способность к торможению дает сбой, мы начинаем делать все, что пролезло сквозь барьер. Для тех, кто любит концепцию Макса Дорофеева - в этот момент обезьяна прорывается к рычагам в голове.

Как говорит один мой коллега¹¹⁾, пресловутое «восстановление мыслетоплива» - это тупое отстаивание и откачка содержимого ночной вазы. Если она переполнится - содержимое льется через край на ковер, затекает под кровать и под обеденный стол. Если не принять специальных мер, это может надолго испортить жизнь владельцу вазы и окружающим его людям.

Отсюда есть один неприятный вывод для всех биохакеров и нейромагов: невозможно открыть лючок и залить мыслетопливо в бак. Мыслетопливо это вообще не топливо - это оставшийся объем до переполнения. Любые попытки быстрее делать задачи просто будут быстрее переполнять горшок. До какого-то момента «инъекции дофамина в мозг» позволят игнорировать заполнение, но потом содержимое все равно неизбежно польется через край.

Увеличить же скорость восстановления можно в достаточно узких пределах, так как перед откачкой должно пройти «осаждение твердой фазы». Кроме этого нужно еще отдохнуть чисто физически, а это плохо сжимается во времени.

На качество умственной работы, включающей произвольное внимание, влияет гораздо больше факторов и совсем скоро мы с коллегами напишем об этом. А пока необходимо срочно заменить модель батарейки, опасную для здоровья, хотя бы на модель ночной вазы, которая акцентирует внимание на восстановлении.

Непрожитые эмоции, недодуманные мысли и недоделанные дела никуда не деваются и встают в ту же очередь, догружая концентрацию необходимостью тормозить еще и это.

Когда на вас наорал начальник или обидно обманул коллега - вам нужно сколько-то минут, чтобы успокоиться или, стиснув зубы, вытеснить этот эпизод до лучшего времени, а пока заняться работой.

Такое вытеснение эмоции не бесплатно. Во-первых это уже описанная нагрузка на концентрацию. Во-вторых растет стресс, превращается из острого в хронический, а там уже недалеко и до психосоматических заболеваний.

Когда вы полдня думаете, заплатят ли вам премию, а если заплатят, то сколько - в это время вы не думаете о работе. Или так же должны напрячься, чтобы вытеснить посторонние мысли.

Ниже я покажу основные источники паразитной эмоциональной нагрузки на работе.

Избыточная неопределенность в целях, проектных решениях, отношениях, разделении ролей, оценке результатов и т.п. заставляет человека ориентироваться - пытаться еще раз целостно понять, что происходит. Если это не получается - не хватает данных, видны противоречия, что-то прямо скрывают, включается тревожность и мнительность.

Люди склонны считать идентичной картину в своей голове и в чужой. Отсюда базовое непонимание, зачем что-то кому-то объяснять и тем более записывать - мы бы лучше еще немного поработали. Так на ровном месте возникает неопределенность в головах участников команды.

Некоторые менеджеры часто любят всем своим видом транслировать сообщение: «Не спрашивай! Ты что тупой?». И подавляющее большинство не спрашивает, до тех пор, пока не всплывают очевидные противоречия.

Неопределенность вместе с «чтением мыслей» и «пронзанием сквозь время и пространство», неизбежно порождает нарушение ожиданий относительно картины настоящего и будущего. Когда у сотрудника желаемое не совпадает с действительным, есть высокий риск попадания в «петлю дезорганизации». Вместо рационального управления мы давим на газ, тормоз, устраняемся от управления или переключаемся на чашечку чаю с пряником и любование дивным пейзажемпожаром по принципу

Запалили хату спьяну
И сидят… По барабану!
Портвяшок уже разлит.
А cтол покуда не горит ¹²⁾

Часто встречается прямое давление или манипуляции со стороны менеджеров или коллег. Это возвращает нас в ситуации неопределенности и нарушения ожиданий.

Есть ряд факторов, влияющих на эмоции напрямую: сосед сверлит стену, невозможность уединения (open space), коллеги шумно обсуждают за соседним столом, моргает лампочка, хрипит связь, работа без перерывов, переработки, без обеда (но на кофе и шоколаде), недосып или невозможность отключиться от работы в личное время (круглосуточно на связи), недомогание и т.п.

Или через оценку ситуации - коллега систематически нарушает обещания; представитель заказчика - токсичный хам; зажали повышение зарплаты; боюсь, что меня уволят и т.п.

Решить можно не все проблемы, но признание проблемы и однозначная ее оценка (валидизация) повышает определенность в отношениях сотрудника с компанией, коллективом и мирозданием - он не одинок, не сошел с ума, проблема не создана специально ему на зло.

Частая ошибка менеджеров - не обсуждать проблемы, которые нельзя решить, уходить от обсуждения, агрессивно прекращать обсуждение. В результате с пути актуализации команда плавно переползает на путь манипуляции, так как каждый день получает сообщение: «каждый сам за себя».

В общей очереди для догрузки внимания стоят и личные вопросы сотрудника наподобие «купить молока», «надо лечить зуб», «Любит ли меня Маша?», «у дочки свадьба». Существует мнение, что лучше вовлечены в работу сотрудники, не имеющие обширной личной жизни. Вы будете считать это благом для компании и команды, пока вы не увидите, как стокилограммовой бородатый мужик защищает свои решения или выстроенную систему с тем же рвением, с каким он защищал бы своего ребенка от стаи собак в темном дворе.

Люди с нарушенным балансом личного и рабочего склонны к сваливанию в петлю дезорганизации, которую я показал выше. Избыточное вовлечение снижает эффективность не только одного сотрудника, но и его команды.

Нормальные менеджер должен знать ключевые проблемы и обстоятельства в личной жизни сотрудника, учитывать их и помогать или идти на встречу там, где это не дорого или бесплатно для компании. А командный коуч должен за этим проследить.

Бесконечный поток задач неделя за неделей, квартал за кварталом смазывает восприятие достижений и смысла. Люди начинают ощущать бессмысленность своей работы и по разному эмоционально на это реагировать.

В силу той же склонности экономить на объяснениях и по другим причинам, менеджеры не считают нужным отмечать достижения и показывать команде, на что она повлияла.

Все где-то слышали, что надо «праздновать» и каждый квартал или даже раз в неделю идут в паб. Это хороший тим-билдинг, но такой способ празднования не создает понимания, какой смысл был в предыдущей работе и какой вклад, которым можно гордиться, совершил этот конкретный сотрудник. Мало кто из рядовых сотрудников зажигается от мысли, что его усилия в этом году принесли новый мерседес секретарше директора.

Множество «страшных слов» про миссию компании в умелых руках - это инструмент вовлечения чудовищной силы. Но кто бы умел им пользоваться правильно.

Показать людям смысл и их роль - это много тяжелой работы. Попытки отделаться общими словами «мы все молодцы, особенно, каждый из вас» возвращают людей в ситуацию неопределенности и включают тревогу.

Есть, правда, редкие счастливые толстокожие оптимисты, которые верят на слово и безмятежно идут работать дальше. Но таких исчезающе мало среди гиперответственных перфекционистов и трудоголиков, на которых стоит ИТ-отрасль.

Специалисту, который встретил препятствие в своей задаче бывает страшно и стыдно в этом признаться и обратиться за помощью. В лучшем случае это приведет его к переработкам. В худшем - к закапыванию проблем под ковер и переходу в жесткую оборону.

Выковырять из раковины «я сам» перфекционистов с синдромом отличника или синдромом самозванца стоит дополнительного внимания для командного коуча. Но это необходимо сделать.

Так же, из башни «я крут и всегда прав» нужно вытаскивать авторитетных старших специалистов, находящихся на хорошем счету. Им ошибаться гораздо более стыдно и страшно, чем джунам и раздолбаям.

Нужно каждого выковырять из его раковины, оказать помощь и создать атмосферу и культуру даже не взаимопомощи (это само собой), но отсутствия страха при обращении за помощью и признании ошибок.

Такова закономерность функционирования любой группы: вся команда строит отдельные индивидуальные отношения с лидером ¹³⁾. Она отслеживает, оценивает все шаги лидера и примеряет на свои собственные отношения с ним.

Ошибочные, неясные, несправедливые, непоследовательные управленческие решения, создающие неопределенность и нарушенные ожидания могут натворить дел больше, чем рота токсичных заказчиков.

Если не ставить команду перед вызовами и защищать от изменений, она может прекрасно гнать продукт на-гора, ходить в бар по пятницам, быть одной дружной семьей и испытывать счастье. И многие скажут, что это прекрасно.

Но навыки адаптации будут постепенно забываться. В глубине души начнет копиться страх, что все это когда-то (внезапно) закончится. Люди будут прикладывать усилия в сторону сохранения текущего положения. Станут сопротивляться объективно нужным изменениям и когда-то получат срыв адаптации.

«Гениально» менеджерское решение всех уволить и нанять новых. Однако часто с человеком, который многие годы наблюдал за развитием области уходят невосполнимые экспертиза и опыт.

Чтобы такое не случалось, команда должна постоянно стоять перед посильным вызовом даже если объективно все и так уже очень хорошо.

Есть тренеры, которые считают, что закончив упражнение, надо «встать в планку и отдыхать». Постоянно держать команду на предельной растяжке возможностей ради самой растяжки недальновидно. Люди устанут и уйдут в защиту или разбегутся.

• Максимальная определенность, какая только возможна и хорошая визуализация того, что мы знаем и того, что мы не знаем
  • в целях
  • в отношениях и ролях
  • в планах
  • в проектных решениях
  • в инструментах и входах
• Все эмоции прожиты вовремя; не копятся, раздоры обиды и раздражение; никто не уходит в «мне все равно»
• Конфликты отыграны по цивилизованному сценарию - принято рациональное, объясненное решение, или применен легитимный механизм власти.
• Валидизированы все завяленные проблемы, никто не скрывает раздражение и недовольство
• По максимуму устранены лишние физические и логические раздражители и тормоза
• Преодолена иллюзия бессмысленности работы
• Преодолен страх обращения за помощью
• Команде не скучно, у нее есть, что преодолевать
• Менеджмент справедлив и последователен

С последним бывают проблемы. И еще одна ошибка agile коуча - браться строить agile в ситуации, где менеджмент принципиально не готов идти путем актуализации, недостижима минимальная прозрачность, осмысленность работы и последовательность менеджмента.

Мы помним, что из-за изменений, кроме внутренней неопределенности и проблем, накапливаются и внутренние.

Для адаптации знаний, умений, инструментов, рабочих отношений и процессов нужно обеспечивать непрерывное усвоение опыта и научение команды.

Процесс обучения взрослых описывается циклом Колба, состоящего из 4х этапов:

• получение опыта
• рефлексия
• концептуализация - объяснение опыта, поиск и привлечение знаний
• планирование действий и изменение подходов на будущее

Что тут важно с точки зрения коучинга команды:

В простой жизни чаще всего рефлексия, концептуализация и планирование вытеснены из рабочего времени в бар по пятницам. Или им отведены часы для подготовки квартальной отчетности и определения премий. Пока объемы изменений невелики - это нормально. Но в ситуации, требующей гибких подходов, столько пить невозможно заметную долю рабочего времени нужно отдать на научение команды.

Огромная партия перфекционистов стоит на том, что ошибки - это плохо, часто менять точку зрения - стыдно, мужик сказал - мужик сделал. Достаточно часто они правы ¹⁴⁾. Но для запуска цикла научения нужно, если не победить эту партию, то хотя бы прийти с ней к компромиссу.

Обучение предполагает ошибки. Мы можем раз не угадать решение проблемы другой, третий и команда теряет мотивацию. С другой стороны после решения одной проблемы на ее место приходят несколько новых и многие коллеги перестают видеть смысл в улучшениях.

Соблюдение баланса между толерантностью к неидеальному и стремлением к улучшению - важная часть работы, которую команда сама с собой сделать не может.

Этика изучает отдаленные последствия нашего поведения ¹⁵⁾. Она является стопером для 9 из 10 гениальных менеджерских решений™, которые строятся на поиске, куда переложить риски и издержки. Вариантов не так много:

• на команду
• на потребителей
• на акционеров
• на инвесторов

Второе гениальное менеждерское решение строится на поиске unfair advantage - нерыночного преимущества, которое не смогут быстро получить конкуренты. Гениальные менеджерские решения в этом направлении сводятся к

• картельным сговорам и ценовым манипуляциям
• удушению, травле, поглощению конкурентов - общему стремлению к монополизации рынка
• применению административных, клановых, медиа-ресурсов и других нерыночных ресурсов
• патентном троллинге
• агрессивному формированию спроса и раздуванию потребления
• подмене научных исследований маркетинговыми
• рекламной гонке, приводящей к обратной пропорции цены товара и упаковки
• и других подобных методах

Такие решения необходимы бизнесу, как воздух, ведь из учебника по экономике известно, что на идеальном рынке прибыль будет падать вплоть до нуля под влиянием перетока капитала и балансировки спроса с предложением.

Объясняя по мужицки, для Васи Стартапова с дырой в кармане и амбициями Великого Достигатора это означает, что

• если ты заплатил за ресурсы вовремя и полную цену
• честно заплатил налоги
• не заложил в продукт скрытые или отложенные дефекты, удешевляющие производство
• не создал завышенные ожидания, оправдывающие завышенную цену для потребителя
• не переложил риски на потребителей, команду и инвесторов
• не получил массовую аудиторию на бесплатном хайпе
• не продал отсутствующий продукт ¹⁶⁾

он проиграет конкурентам, которые так сделают.

Комплиментарно Васе Стартапову инвестор Петр Сребросластцев понимает, что его цель не вложиться в создание общественного блага, а получить через год-два то, что можно продать с подъемом (каким-нибудь лохам) вне зависимости от качества продукта и компании.

Все это часто прикрывается фиговым листком псевдоэтичности. Чаще всего искажаются и эксплуатируются правильные сами по себе ценности: экология, толерантность, инклюзивность, благотворительность.

Для нормального человека такое выглядит, как антиутопия. И мы уже в ней. Это очень страшно.

По молчаливому общему согласию не принято слишком громко сокрушаться по поводу устройства рынков и деловой практики, которые мы все равно не исправим. Так спокойней всем. Агрессивное неприятие реальности, действительно, деструктивно для человека и его окружения. Но согласие или неприятие - это не все, что можно тут сделать. Важно понять для себя и дать прочувствовать команде, что

Принятие не равно согласию
Отсутствие активного сопротивления не равно поддержке и одобрению

Конечно, велик соблазн закрыть глаза и прибегнуть ко лжи во спасение ради всеобщего спокойствия. Но все имеет свою цену.

Поскольку, коучинг - это путь актаулизации, приходится соблюдать баланс и помогать людям действовать в неидеальном мире, в неидеальной компании, в неидеальном проекте с неидеальной командой и, при этом, не сваливаться в мировую революцию, апатию или конформизм.

Команда очень быстро считывает отсутствие последовательности и конгруэнтности ¹⁷⁾ лидеров на пути лжи во спасение. Получается снова неопределенность и сползание в режим «каждый сам за себя». Это догружает людей и разрушает сфокусированное сотрудничество, что вредно не только сотрудникам, но и проекту с компанией¹⁸⁾.

В работе с людьми ничего не проходит бесследно и как раз этика способна объяснить многое происходящее, помочь коучу принять сложные решения и помочь принять решения команде.

Есть поговорка, которую знают и применяют хорошие педагоги:

Посеешь поступок - пожнешь привычку, посеешь привычку - пожнешь характер, посеешь характер - пожнешь судьбу.

Все вменяемые коучинговые и психологические школы первым модулем или учебным курсом программы стявят этику.

И тут у меня плохие новости для нас всех. В современном agile, как его принесли отцы основатели, отсутствует этический кодекс.

Само понятие этики заменяется на свод произвольно трактуемых ценностей с утверждением, что все написано в Манифесте.

Agile manifesto¹⁹⁾ в 2001 году был значительным шагом вперед по многим причинам.

Мне кажется, его создатели понимали, что не смогут продать менджменту и инвесторам прямое утверждение вида

в условиях неопределенности и гонки вам никто ничего не гарантирует, так что просто отстаньте от команды и дайте сделать лучшее из возможного, каким бы малым оно ни оказалось

Все, на чем удалось сторговаться - это изменение планов и контрактов в случае наступления изменений.

Пришлось идти длинным путем.

Agile сообщество на этом длинном пути где-то свернуло не туда. Особенно, когда смешалось с маркетологами, стартаперами и (не к ночи будь помянуты) кастомер девелоперами.

Дело в том, что управление через ценности - это действительно очень мощный инструмент, особенно, в западной культуре. Однако это палка о двух концах и чаще управление через ценности оказывается инструментом манипуляции, а не актуализации.

Поэтому лучшее, что мы можем сделать с манифестом в 2022 году - это дописать

Следование проверенным веками этическим принципам важнее реализации ценностей любого манифеста, конституции или миссии
То есть, не отрицая важности того, что справа, мы всё-таки больше ценим то, что слева

а затем полить бензином и сжечь.

Так все же, под чем подписываться с менеджментом при внедрении Agile, если не под Манифестом?

Я предлагаю возвращаться на путь актуализации и использовать коучинговые пресуппозиции.

Команда и менеджер или собственник (далее - Заказчик) подтверждают свою приверженность пути Agile и договорились о следующем:

1. Неопределенность, изменения и адаптация к реальности - неотъемлемая часть жизни
2. Труд - источник всякого богатства
3. Трудятся люди, а не системы, инструменты, контракты, регламенты, правила или ценности, поэтому целью организационных усилий будет улучшение условий труда
4. В данный момент Заказчик выбрал лучшую и самую важную цель/миссию на которой будет сфокусирована Команда
5. По мере поступления новых данных цель, планы и договоренности будут меняться
6. Во взаимодействии Заказчика с Командой и внутри команды нет никаких умолчаний - все необходимое для работы должно быть громко и внятно обсуждено и записано
7. Заказчик имеет необходимые ресурсы для достижения цели или может их получить
8. Команда имеет необходимые компетенции и экспертизу для выполнения поставленных задач или может их приобрести
9. Контакт с реальностью - единственный источник для принятия решений
10. Мы приобретаем недостающие знания и умения путем обучения
11. Каждый из нас человек и иногда ошибается
13. Каждый заслуживает помощи и поддержки
14. Выбранная цель и миссия достаточно общественно полезны, чтобы при недостатке ресурсов можно было рассчитывать на помощь извне
15. Мы сфокусированы на цели - не делаем лишнего и избыточно сложного
16. Мы приветствуем поиск улучшений, сокращающих путь к цели
17. Команда и заказчик будут регулярно оценивать и усваивать полученный опыт и адаптировать свой путь к цели
18. Команда и Заказчик будут непрерывно проверять свои решения, цели и действия на экологичность и этичность
19. Каждый принимает возможность провала, но вместо резервного плана будет сфокусирован на цели, пока обеспечен гигиенический уровень базовых потребностей и личная безопасность: физическая, психическая, финансовая и профессиональная

Мы мужественно смотрим в лицо неопределенности, принимаем возможность неудачи на пути к цели, верим в лучшее и делаем все необходимое и возможное для ее достижения. Каждый несет свою долю ответственности, пропорциональную вкладу, вознаграждению и признанию заслуг.

С высоты птичьего полета мы можем заметить, что в конечном итоге нас интересует результат команды, который получается, когда каждый выполнит свою часть работы и состыкует ее с коллегами. И задача командного коуча в agile помочь команде с самоорганизацией.

Ниже я расскажу о некоторых принципах именеджмента, которые не специфичны лишь для agile, но полезны любому, кто занимается организационной работой. И дам несколько пояснений, как они проявляются в гибком окружении.

Детальное планирование способно увеличить объем работы в разы. За это его так не любят эффективные менеджеры ™.

Обычно при постановке задачи менеджер рисует такую картинку:

Но, если набраться смелости и попытаться прояснить детали, то картинка существенно усложняется, наример как приведенная ниже. И тогда в простом, с виду, плане будет не один пункт «сделать все работы», а уже пара десятков вопросов, которые могут перерасти в задачи с неустановленной трудоемкостью и сроками.

В гибких проектах, где много неопределенности нельзя рассчитывать, что что-то сделанное один раз вчера, сегодня будет сделано так же. Задача коуча возвращать команду в детали во время планирования, чтобы в ходе работы всплывало меньше вопросов, которых и без того будет много.

Существуют специфические для разработки техники планирования и оценки работ спринта, которые можно добавлять. Однако они не заменяют, но лишь дополняют, коучинговые подходы, направленные на максимальную конкретизацию плана, устранение препятствий и неопределенности и помогают спастись от проблем и лишнего оптимизма в оценках.

Эффект в том, что ²⁰⁾ менее компетентные люди в целом имеют более высокое мнение о собственных способностях, чем это свойственно людям компетентным (которые к тому же склонны предполагать, что окружающие оценивают их способности так же низко, как и они сами).

Также обладатели высокого уровня квалификации ошибочно полагают, что задачи, лёгкие для них, так же легки и для других людей это называется «проклятие знания» ²¹⁾

Можно представить, что происходит в вновь сформированной несработавшейся команде. Я писал об этом в разделе Слепые и слон. Если их бросить под давлением выплывать самостоятельно. Начнут побеждать простые, легкие для понимания неправильные решения ²²⁾. И именно на старте разработки они вредят сильнее всего.

Еще одна иллюстрация, почему под давлением в условиях неопределенности команде нужна поддержка.

На картинке видно, через какие стадии происходит усвоение любого изменения (не обязательно плохого). Любое изменение - это длинный процесс усвоения, который сопровождается проживанием многих эмоций - это не бесплатно.

Кто-то должен проследить, чтобы эмоции были обработаны, никто не свернул на ветки отрицания, разочарования и неприятия. Эта же картинка частично показывает, почему при большой скорости изменений люди горят как спички.

Кому нужно больше информации про эту концепцию, Вот статья.

Что происходит в голове, когда человек приспосабливается к изменению?

Этого никто не знает точно.

Но есть модель, которую (кажется) можно использовать для качественного прогноза количества мозговой работы по адаптации - модель логических уровней Роберта Дилтса.

Пирамида говорит нам о том, что в глове у человека все, что он воспринимает выстроено в пирамиду фактов о прошлом и планов на будущее:

• наблюдаемое окружение вытекает из действий, которые привели человека сюда
• действия (поведение) - следствие способностей и реализации убеждений
• убеждения и способности определяются ролью, которую человек себе приписывает или хочет
• выбор ролей происходит на основе понимания смысла - миссии

Это некоторая метамодель взаимосвязей между вопросами, по которым мы способны иметь стабильную точку зрения.

И вот возникает изменение, даже самое маленькое.

Основа картинки, на которой я нарисовал распространение изменений честно утащена в этой статье про пирамиду.

Человек начинает перестраивать картину мира.

Обычно изменение формулируется в виде чего-то нового в окружении или необходимом поведении. Это запускает анализ

• а что еще поменяется в окружении, какие последствия
• каких не хватает способностей
• нет ли противоречий с убеждениями, пониманием своей роли и миссией. И если есть, то перестройка убеждений, роли и миссии - это огромная работа, так как любая подвижка вверху дает необходимость проверить и изменить представление о нижних уровнях.

Картина перестраивается волнами. Все это время мозги человека догружены. У него скачут эмоции. Поведение, мысли и эмоции могут быть непоследовательными и противоречивыми.

Есть коучинговые техники для работы с пирамидой. Мы можем технически, поверхностно на уровне слов проанализировать последствия изменения.

Но во-первых надо помнить, что тут невозможно учесть все - в голове человека гораздо больше взаимосвязей, чем он может обдумать и рассказать, написть или нарисовать. Во-вторых, перестройка должна произойти не на словах, а в голове и это не мгновенно.

То есть полное внедрение изменений требует времени и сил на психические процессы участников. Это время и силы не будут потрачены на другую работу. Если мы хотим сохранить долгосрочное здоровье, мы должны понимать - при ускорении изменений надо снижать плановую продуктивность.

Согласно правилу 34 - с этим уже давно «снято порно». Так что я не буду писать еще одну статью на эту тему. Просто сошлюсь сюда.

Что с того командному коучу?

Если коротко, то разным сотрудникам нужны разные стили руководства:

• кому-то надо прямо и подробно говорить что делать (директивный стиль)
• кому-то нужно не только говорить, что делать, но и объяснять, почему и зачем, подбадривать, поддерживать и мотивировать (наставнический стиль)
• кому-то нужна мотивация и поддержка, а так он и сам знает, что делать (поддерживающий стиль)
• а кому-то нужно делегировать задачу, дать полномочия и иногда контроллировать

Фокус в том, что в самоорганизованной самоуправляемой команде каждому нужно дать свой стиль управления:

• выделить директивного «погонщика» одним
• дать наставников другим
• дать поддержку третьим
• и дать самостоятельно работать четвертым.

Эта работа будет причудливым образом распределяться между командой, менеджерами и коучем. Еще интересней, что в условиях изменений и высокой неопределенности роли ситуационных лидеров надо перераспределять под каждую задачу, итерацию или проект.

За таким перераспределением тоже должен следить коуч.

Зако́н Йе́ркса — До́дсона в психологии утверждает, что наилучшие результаты достигаются при средней интенсивности мотивации ²³⁾. Существует определённая граница, за которой дальнейшее её увеличение приводит к ухудшению результатов.

Как agile практики повышают мотивацию:

• ускорением ритма проекта и отдельных мероприяитй
• приданием высокого смысла выполняемой работе
• командной ответственностью за результат, порождающей групповое давление
• азартом при преодолении вызова
• признанием достижений и заслуг всей командой
• справедливым вознаграждением за заслуги

Что тут может пойти не так?

Часто наблюдаются перекосы:

• чрезмерное ускорение ритма
• придание катастрофического смысла провалу итерации или проекта
• к командной ответственности добавляют наказание за ошибки и убирают внятное распределение полномочий и ролей - «вы команда: делайте, как хотите, возьмите недостающее, где хотите»
• стимулируют переход азарта в трудоголизм
• а вот признание достижений и справедливое вознаграждение зажимают

Второе, что может пойти не так: все люди разные. У каждого свой комфортный ритм и уровень напряжения для оптимальной активации. Адаптация команды к общему ритму, где кому-то скучно и мало драйва, а кому-то слишком быстро - это отдельная задача.

У командных коучей есть такое правило: церемония должна закончиться вовремя. Это объективно так: у всех переполнено расписание и они должны уйти на следующую встречу.

Кроме этого все церемонии в итераци тоже должны пройти вовремя.

Но закончить встречу вовремя не значит решить все стоящие вопросы за одну встречу. Когда всплывает больше вопросов, нестыковок и неясностей, чем можно решить, коллеги предпочитают задирать темп встречи.

Это похоже на попытку вращения механизма с песком в шестеренках в ожидании, что рано или поздно зубья приработаются. Иногда так и происходит. Но часто вместо притирки мы получаем поломку.

Неразрешенные разногласия между участниками команды переходят в конфликты, приводят к переходу на личности и к невозможности нормального взаимодействия двух конкретных сотрудников. Если таких проблем много, и так не простая организационная работа превращается в гигантскую головоломку про волка, козу и капусту.

Есть множество компаний и менеджеров, которые в случае поломки вместо притирки встают в позицию «нам не нужны неудачники». Но это путь в тупик. Так как рынок узок, а слухами земля полнится.

Одна из причин таких эффектов - нарушение баланса неопределенности или распределения рисков.

Если вы пообещали заказчику или начальству абсолютную надежность сроков и результата при том, что у вас и близко нет никакой надежности инструментов, исполнителей и методов выполнения работы - вы взяли риски на команду, вынуждая ее не спать по ночам.

Менеджеры и коучи - торопыги чаще всего возникают из-за завышенных ожиданий, которые они создали вне команды. Часто это даже не их вина, а их беда. На моей памяти многие менеджеры брали повышенные обязательства не под внешним давлением, а благодаря своему перфекционизму, синдрому отличника и внешней оценочной зависимости.

Отдельный вид торопыг - это менеджеры, которые берут повышенные обязательства под влиянием своих собственных амбиций. К сожалению, быть рвачем и говноделом - это сознательный выбор с которым бывает сложно что-то сделать.

Если коуч еще и подписался за результаты команды (а мы помним, что так нельзя), то «проворачивание шестеренок с песком» с «превышением допустимой нагрузки» вместо «разбора, чистки и регулировки механизма» - неизбежно.

Есть простое правило в добавок к «заканчивать вовремя»:

начинать с самого важного

Если мы не успели решить важные вопросы на этой встрече, мы должны назначить еще одну. Даже если у нас дальше по плану уже следующие работы. Даже, если нет времени и очень страшно провалить спринт.

Общая последовательность решения проблем видна из картинки выше к описанию процессного подхода и общего цикла управления:

• Если работа дезорганизована, то вместо выполнения нужно заняться организацией
• Не хватает входов - нужно заняться их получением
• Компетенций - заняться приобретением
• Нет понимания требований - идти их выяснять
• и т.д.

Если работать тяжело, нужно делать шаг назад по процессу и переделывать предыдущие задачи.

Кстати, неумолимое исполнение принятого плана до конца вне зависимости от неполадок на старте распространено в американской культуре и хорошо работает в бизнесе, продажах, менеджменте, финансах и политике. Но такая упертость часто вылазит боком в сложных организационно-технических задачах.

Часто втречается отсутствие видения простроенной цепочки до окончательной цели. Когда цель в тумане, потребители не ясны, точный процесс использования результатов команды никто не знает.

В таком случае НЕЛЬЗЯ прикасаться к работе. Но как раз именно это и происходит в подавляющем большинстве случаев: «у нас же time driven».

Не надо хвататься херачить по принципу «shit in - shit out, but on time» - это не нормально.

Часто, когда план выглядит, как на картинке ниже ²⁴⁾, техническая команда начинает «рыть окоп» и требует «ставить задачу досконально» вместо того, чтобы вместе с заказчиком разбираться, куда это пойдет, как будет использоваться и чего мы добьемся в итоге.

Это плохая практика, но она зато более понятна как заказчику, так и команде. Задача коуча как раз не поддаваться соблазну псевдоясности в постановке задачи. Самое смешное, что коуч - это действительно тот, кто скажет команде банальные вещи, когда она их почему-то не осознает.

Естественно, неопределенность не бывает абсолютно полной, как и определенность. Есть грань между мелкими неясностями, разрешимыми в рабочем порядке и стоперами, когда работу продолжать нельзя. Еще одна задача коуча - выдерживание этой грани и отделение «пыли, с которой можно крутить колеса» от «песка и камней, с которыми крутить вредно и даже опасно».

Но и тут частое появление и раздувание неясностей, разрешимых в рабочем порядке - признак какого-то недолеченного «застарелого триппера», который надо диагностировать и долечивать.

Вместо тысячи слов, положу сюда эту картинку.

Все знают, что продуктивность падает от переработок ²⁵⁾, все согласны, но все перерабатывают. И часто никто не следит за этим и не пытается исправить ситуацию.

В ситуации китайской потогонки люди начинают выгорать.

Одна из крутейших исследователей выгорания в мире - Кристина Маслач, говорит, что следить нужно за совпадением условий в компании с возможностями и ожиданиями сотрудников в областях:

• Рабочая загрузка, приемлемая на длинных дистанциях
• Контроль в зоне ответственности сотрудника - полномочия и ресурсы соответствуют ответственности
• Вознаграждение и признание соответствуют ожиданиям
• Справедливость - соблюдается менеджерами при принятии решений
• Коллектив - достаточно хорошие отношения в коллективе
• Ценности - совместимые у компании и сотрудника

Следить и как-то сближать желаемое и действительное во всех шести областях гораздо труднее, чем вовремя заканчивать и проводить все необходимые церемонии спринта. Поэтому часто вместо agile получается АГИЛ.

Чтобы не кошмарить бизнес лишними нормативами, с 01.01.2021 государство отменило СанПиН 2.2.2/2.4.1340-03., который устанавливал гигиенические нормы при работе с компьютером. Одно из приложений содержало рекомендации по организации работы с компьютером. В том числе и по продолжительности.

Поскольку эти предложения не были взяты с потолка, а получены на базе сбора статистики, я считаю полезным их знать.

Как считает СанПиН, с точки зрения гигиены, предельно (без вреда) мы можем за смену:

• 6 часов заниматься сложной работой в диалоговом режиме
• или читать 60 тыс знаков
• или писать 40 тыс знаков

В таких предельных режимах, кроме обеда, нам причитается 1,5 часа регламентированных перерывов и остается еще 30 минут на какие-то задачи без компьютера. Утреннее селекторное совещание как раз идеально подойдет :)

И есть действующее руководство P 2.2.2006-05 по гигиенической оценке факторов рабочей среды и трудового процесса, которое устанавливает, как можно измерить тяжесть и напряженность рабочего процесса. И как понять вредность.

Условия труда делят по классам:

• Оптимальные условия труда (1 класс) - безопасные
• Допустимые условия труда (2 класс) - условно безопасные - мы успеваем восстановиться к новому рабочему дню, влияния на здоровье нет
• Вредные
  • 1 степень 3 класса (3.1) - нужно восстанавливаться дольше, чем время между концом одного и началом другого рабочего дня и есть влияние на здоровье
  • 2 степень 3 класса (3.2) - стойкие функциональные изменения, увеличение профессионально обусловленной заболеваемости, появлению начальных признаков или легких форм профессиональных заболеваний
  • 3 степень 3 класса (3.3) - развитие профессиональных болезней легкой и средней степеней тяжести (с потерей профессиональной трудоспособности) еще до пенсии, рост хронической (профессионально обусловленной) патологии
  • Все, что дальше нас мало касается

В те времена, когда собирали статистику для СанПиНов в СССР не было понятия «профессиональное выгорание», но связь тяжести работы со здоровьем с тех пор не менялась. И для интеллектуального труда тоже собрана статистика.

Так как выглядит работа вредных классов?

А я тут подобью итог.

1 степень 3 класса, требующая дополнительного восстановления возникает, когда у нас постоянно есть:

• «Решение сложных задач с выбором по известным алгоритмам.» Например, исследование данных, отладка, тестирование, установка ПО
• ИЛИ «Восприятие сигналов с последующим сопоставлением фактических значений параметров с их номинальными значениями. Заключительная оценка фактических значений параметров.» Например, код ревью, приемочные проверки.
• ИЛИ «Обработка, проверка и контроль за выполнением (чужого) задания.»
• ИЛИ «Работа в условиях дефицита времени.»
• ИЛИ «Число производственных объектов одновременного наблюдения 11-25.» Фасилитатор, командный коуч, менеджер, ведущие горячее совещание, который должен уследить за всеми одновременно. В дополнительных пояснениях руководства пишут, что нужно отличать разделение (real time) от переключения внимания (пошаговый режим). И тут давайте вспомним общее стремление заканчивать церемонии вовремя.
• ИЛИ «Несет ответственность за функциональное качество основной работы (задания). Ошибка влечет за собой исправления за счет дополнительных усилий всего коллектива.» Например, можно сломать ночную сборку или тестовую среду.
• ИЛИ 10-12 часов в рабочем дне.
• ИЛИ работа в ночную смену.

Это картина работы почти любого специалиста в ИТ уровня middle-senior. Но если постоянно действуют 3 и более факторов, по правилам мы получаем вредность на 1 класс выше.

2 степень 3 класса, которая уже требует откладывать деньги на врачей и запасать время на дополнительные дни к отпуску:

• «Эвристическая (творческая) деятельность, требующая решения алгоритма, единоличное руководство в сложных ситуациях.» То есть решение проблем, не всегда имеющих решение (продуктовые менеджеры в поисках золотой фичи) и/или разгребание внезапных пожаров и факапов, например подъем лежащего прода или выпихивание проблемного релиза.
• ИЛИ «Восприятие сигналов с последующей комплексной оценкой связанных параметров. Комплексная оценка всей производственной деятельности.» Контроль и руководство работами.
• ИЛИ «Контроль и предварительная работа по распределению заданий другим лицам.» То же самое руководство или постановка задачи и приемка.
• ИЛИ «Работа в условиях дефицита времени и информации с повышенной ответственностью за конечный результат.» Обычная ситуация менеджеров, тимлидов, старших специалистов (особенно, архитекторов и аналитиков).
• ИЛИ «Несет ответственность за функциональное качество конечной продукции, работы, задания. Ошибка влечет за собой повреждение оборудования, остановку технологического процесса и может возникнуть опасность для жизни.» Надеюсь, опасность для жизни мы навсегда оставили в 90х. Но, например, в период жизни, когда моя ошибка могла привести к падению прода, я спал гораздо хуже, чем сейчас :)
• ИЛИ работа более 12 часов в сутки. Но я отказываюсь верить, что кто-то может так жить постоянно, а не перед релизом.
• ИЛИ работа то ночью (катим релизы, мигрируем данные, дежурим, перерабатываем ближе к дедлайну), то днем (работаем работу на работе).

Но, если постоянно действуют 2 и более фактора, то это будет уже 3.3. - сразу откладываем деньги на хронические болезни и потерю професиональной трудоспособности еще до пенсии.

Можно видеть, что классы 3.2. и 3.3. - это типичная картина современного лида, менеджера или ключевого специалиста в ИТ.

В этом скучном разделе для командного коуча важно ВСЁ. Современные нормы организации и интенсивности работы в ИТ, если верить статиситике, собранной еще в СССР, направлены на ускоренное производство инвалидов умственного труда.

Как притормозить этот процесс?

• Защита временем. Способствовать тому, чтобы факторы высоких уровней вредности действовали не всегда, а эпизодически.
• Снижать уровень «угара». Стараться удерживать ситуацию в классе 3.1, где дополнительный отпуск и медицинская профилактика (кажется) позволят доработать до пенсии, не прибгая к дауншифтингу. И обсуждаемое гигиеническое руководство дает прямые указания, что конкретно нужно снижать.

Командный коуч должен знать, что при напряженной работе люди будут внезапно ломаться. Поначалу они даже сами не поймут, что не так: почему коллеги бесят, работа валится из рук, а технологии вызывают отвращение. Возможно в этот момент они примут объяснение, что это закономерно и последуют доброму совету о походе на диспансеризацию.

На этот случай коуч должен хранить у сердца контакты хороших психиатров и психотерапевтов. Как бы мы их не боялись, но работаем-то все же головой. И она часто ломается в первую очередь.

Кроме головы, в списке лидеров по отказам и сбоям находятся позвоночник, глаза, а так же всё, что ломается от сбитого режима питания и гиподинамии.

Молодые и только что здоровые ребята склонны считать, что с ними такое никогда не случится. Но мы должны попытаться помочь каждому.

Пока мы не сожгли себя и своё здоровье работой, считается, что дополнительное восстановление может помочь. Норм для ИТ в России не существует, но есть косвенные данные:

• все «вредники» по ТК РФ имеют право получить не менее 7 дней к отпуску
• отпуск учителя практически удвоен: 42 или 56 дней
• отпуск психиатра (а у нас тоже бывает весело :) 28+35 дней
• в РФ учитель имеет право на годовой отпуск за свой счет раз в 10 лет с сохранением рабочего места

В среднем грубо получаем норму времени на восстановление ~2 месяца в год.

Эта «сенсационная» правда абсолютно не выгодна бизнесу. Но для сотрудника восстановление после вредных условий труда - вопрос выживания. Народная мудрость гласит: спасение утопающих - дело рук утопающих.

На чью сторону должен встать в этом вопросе командный коуч? А если руководство ставит ему задачу по снижению текучки?

Модель модель run-change делит всю работу на разные модальности, в которых действуют разные подходы, нормы и ценности.

Run – системный подход, поддержка существующих бизнес-процессов и продуктовой линейки организации. Сотрудники с типом мышления «run» работают по принятым нормам и стандартам, выполняют рутинные задачи для сохранения стабильного функционирования текущих бизнес-проектов.

Change – своевременное реагирование на возникающие инновации в заданном сегменте бизнеса, старт новых проектов. Сотрудники с типом мышления «change» анализируют рыночные тренды, вносят изменения в процессы через эксперименты и проверку гипотез. Они эффективно работают в команде, нацелены на результат и решение нестандартных задач.

Disrupt – «разрыв существующих шаблонов» ведения бизнеса; внедрение кардинально новых, прорывных идей и инноваций. Сотрудники с таким типом мышления – истинные новаторы, способные «перевернуть бизнес». Они стремятся к лидерству и разрушают существующие стереотипы.

Подробнее можно почитать тут.

Если пока не брать во внимание загадочный disrupt, любую задачу можно отнести к run или к change. Часто граница между run и change пролегает по границам подразделений. Но бывает, что представители run и change собираются в одну команду или отдел. А бывает, что и те и другие задачи попеременно падают на одних и тех же людей.

Что тут важно понимать коучу кроме выбора, куда внедрять Scrum, куда Kanban, куда олдскульное управление проектами, а куда HADI-циклы?

Режимы run и change требуют противоположных конфликтующих ценностей у сотрудников.

Run - культура надежности и качества сервиса:

• мужик сказал - мужик сделал
• проектирование и планирование
• порядок и чек-листы
• метрики производительности и непрерывное улучшение процессов и инструментов, отбор и распространение best practice
• проактивная борьба за качество и удовлетворенность каждого клиента

Представители других модальностей часто несправедливо считают их тупым быдлом без фантазии, так как на предложение немного поэкспериментировать на живых потребителях или бизнес-процессах эти люди склонны хвататься за колья и вилы.

Change - культура гибкости:

• быстрый тест и поворот
• любая задача - это проверка гипотезы с результатом «или встречу динозавра, или не встречу»
• никакой оптимизации процессов и инструментов, пока идут эксперименты
• никакого качества - это долго и дорого, а надо быстро и дёшево

Раннеры часто считают ченджеров отморозками, которые способны наплевать на удовлетворенность потребителей, с гадким смехом релизить фигню, бездушно ставить эксперименты на людях и не испытывать при это ни капли стыда. Кроме этого в любом следующем продуктовом повороте они способны бездушно выкинуть на помойку то, что с любовью строилось годами.

Если человек или вся команда часть времени проводит в ране, а часть в чендже, их будет колбасить и плющить. Коуч должен объяснять разницу между типом задач, разницу в ценностях и подходах. Важно понимать, что никто не сможет менять ценностные наборы в зависимости от условий задачи так же легко, как кепки. Это будет догружать людей, снижать продуктивность и приближать выгорание.

Необычна судьба ИТ команд в точки зрения run-change. В большом проекте заказной разработки или крупной ИТ-структуре команды разработки - это 100% run. В маленьких стартапах и активно развивающихся продуктах появляются change задачи: «давайте быстренько попробуем».

И вот мы попробовали и у нас получилось. Счастливая команда менеджера продукта заказывает шампанское и говорит - давайте так оставим. А ИТ инженеры понимают, что для безоблачной эксплуатации это ведро костылей, запиленное быстро в обход всех человеческих и божьих законов нужно выкинуть и сделать нормально. Но «по трубе уже течет вода» - системой пользуются, нагрузка растет, нужно обеспечивать uptime, надежность, безопасность, развиваемость, которыми пожертвовали ради скорости теста.

Менеджер продукта выходит на очередную конференцию и говорит: «под моим гениальным руководством мы построили за 3 месяца то, на что разработка просила 3 года». А ключевые разработчики и архитекторы ложатся спать с ноутбуком под подушкой, на случай, если прод опять упадет среди ночи. тихо седеют в ожидании, что и где взорвется на этот раз. И рассказывают джунам про рай. Там до горизонта тянутся серверные стойки, в нашем полном распояжении, и есть вечность, чтобы все переписать под микросервисную архитектуру.

Иными словами передача в эксплуатацию и на поддержку - это переход от change к run со всеми спецэффектами коммуникации между модальностями или совмещения их в одном человеке.

И про Disrupt.

Disrupt с точки зрения run и change - вообще беспредельные маньяки. Их нельзя выпускать к нормальным людям без намордника. Начнем с того, что они могут сказать: «давайте бросим разработку и займемся недвижимостью». А закончиться может и как-то так:

Но мы помним, что отбросов нет – есть кадры.

Без дополнительных усилий диалог между представителями разных модальностей бизнеса будет всегда заканчиваться дракой. И тут как раз нужно мастерство командного коуча, который объяснит людям, что никто не виноват, все правы по своему, и поможет договориться, пока разногласия не перейдут в личную неприязнь.

А еще людям нужна помощь в переключении между модальностями, когда на них висят задачи и run и change.

Модель контекстов деятельности Кеневин должна была помочь руководителям выработать управленческую тактику в ситуациях, когда привычные способы решения проблем не работают. Подробнее можно почитать здесь

Я начну чуть издалека, чтобы модность слова Cynefin не мешала нам понимать связи этой концепции с другими принципами.

Цивилизация всю историю стремилась к познанию, упорядочиванию и повышению предсказуемости в любой области.

В каждой области деятельности

• с ростом повторяемости результата магия перетекает в искусство
• с простотой освоения действий появляется ремесло
• с измеримостью и высокой повторяемостью мы говорим о технологии
• как только мы способны синтезировать новые технологические процессы на основе научных знаний - это инженерное дело

По мере развития где-то появляются новые способы делания чего-либо, не объясняемые имеющейся картиной мира, и цикл повторяется. В ХХ веке ненадолго промелькнула иллюзия «конца истории». Казалось, что научно-инженерный подход победил окончательно. Но, если внимательно оглянуться по сторонам, можно обнаружить разные аспекты жизни человечества на совершенно разных стадиях.

Например, как я писал в самом начале этого текста: понимание природы мыслетоплива и работы с ним в agile сообществе находится на магической стадии освоения.

В чем заключется развитие деятельности по мере прохождения стадий я показываю на картинке.

Мы хотим уметь воспроизводить действия и результат, учить других, повторять параметры, улучшать, делить на части и делегировать/масштабировать деятельность. И, наконец, проектировать новую деятельность, приводящую к заданным результатам, а не приходить к ней методом тыка. И получаем эти возможности по мере проходжения от магии до инженерного дела.

Где тут Кеневин?

Команда может обнаружить себя в одном из 5 контекстов. Контексты модели Кеневин ложатся напрямую на схему упорядочивания деятельности:

• простой контекст - это ремесленная или технологичекая стадия, например, работа уборщика - научить можно почти каждого, вся работа - набор ясных чек-листов, активируемых при заданных условиях; работа пилота - технология, требующая больше контроля и повторяемости, сама по себе на порядки более сложная, но предсказуемая и повторяемая
• усложненный контекст - это инженерное дело, где мы можем спроектировать систему из простых частей и сделать сложный план из простых задач ремесленного уровня. Примеры - работа строительного проектировщика, машиностроительного конструктора или педагога-методолога, создающего новую учебную программу.
• сложный исследуемый контекст - научная фаза или искусство в зависимости от ситуации и выбранных методов - нужно пробовать, оценивать результаты, нарабатывать опыт и знания, чтобы перейти в простой или проектируемый контекст. Пример - работа менеджера продукта.
• хаотичный контекст - последствие решений не прогнозируемы, исследование невозможно, нужно как-то решать, что делать магически или применить все свое искусство. Затем внимательно смотреть на отклик и снова решать. И так, пока не уйдем из хаоса. Пример: проект заказной разработки на fix price с мутным техническим заданием, раздором среди заказчиков, сжатыми срокамим и еще не нанятой командой.
• пятый - беспорядок, когда мы еще не поняли в каком контексте оказались.

Любой бизнес или команда стремится к упорядочиванию и повторяемости деятельности. Мы исследуем рынок, прилаживаем к нему наш продукт в исследовательском контексте, чтобы потом в простом контексте совершить множество циклов поставки ценности потребителям. Сам продукт скорее всего мы проектируем, создаем и развиваем в усложненном контексте.

Но накапливаются внешние или внутренние изменения и происходит срыв адаптации. Мы внезапно оказываемся в хаотичном контексте: наш продукт больше не берут, или из системы утекли данные клиентов, или ключевой разработчик женился и переехал в Австралию за неделю до релиза. Нам нужно быстро решать, действовать и разгребать последствия, которые не можем целиком заранее прогнозировать.

Чем опасно длительное пребывание в хаотичном контексте?

Это огромная неопределенность, страх негативных последствий, субъективное отсутствие права на ошибку и необходимость совершать «прыжки веры», и часто по многу раз. Долгое пребывание в хаотичном контексте - лучший способ надежно довести коллектив до профессионального выгорания.

По моему опыту, представители disrupt модальности, которые отлично чувствуют себя в хаотичном контексте иногда кажутся психопатами «нормальным людям» и общение с ними, мягко говоря, не всегда доставляет удовольствиие. Но это не проблема.

Проблема в том, что когда disrupt идеологу становится скучно, он пытается затащить команду в хаос, где он востребован и способен принимать решения лучше, чем исследователи и проектировщики. Надолго. Жаелательно навсегда.

Коуч такой команды должен понимать, что на каждый один подрыв или прыжок веры должны приходиться многие итерации исследовательской и проектной работы, которые доведут идею до рыночно успешного продукта.

В чем польза для команды и ее коуча от модели Кеневин:

Во-первых, понимание петли адаптации-срыва помогает проходить цикл срыва-адаптации без лишней истерики, взаимных обвинений и апатии;

Во-вторых в разных контекстах оптимальны разные способы принятия решений:

• в простом - выбор подходящей практики
• в проектируемом - проектирование, затем планирование
• в исследуемом - эксперименты, каждая задача - это проверка гипотезы с многими вариантами результата
• в хаотичном - ломимся, как лось сквозь горящий лес, пока не поймем, что убежали

Это поможет выбирать оптимальные практики управления, планирования и целеполагания.

В-третьих, есть прямая связь между контекстами и модальностями бизнеса:

• run на коне в простом контексте и отчасти в проектируемом
• change
  • инженерам хорошо в проектируемом
  • продуктовикам-исследователям - в исследуемом
• disrupt чувствуют себя отлично в хаосе

В-четвертых, надо понимать пропорции: сколько мы должны вложить в подрыв, сколько в исследования, проектирование и разработку, а сколько в операционку, чтобы не вылететь в трубу. Это уже материал для разговора с командой владельца продуктов и примкнувшего к ним менеджмента.

В-пятых, человеку, вынужденному менять кепки часто, требуется дополнительная поддержка и разъяснение, что некоторые спецэффекты закономерны, никто не виноват и он в том числе.

В-шестых, выстроить конструктивный диалог и сотрудничество между представителямим разных модальностей очень трудно, но необходимо.

Навстречу циклу адаптации-срыв можно нарисовать цикл утраты компетенций, когда простое раньше становится проектируемым, проектируемое исследуемым, а исследуемое - хаотичным. Утрата компетенций (ушли люди, пересобрали команды, забыли и т.п.) тоже вызывает смену контекста и за этим нужно следить.

Дано: 10 программистов год писали систему и поняли, что нужен аналитик. Вопрос: через какое время аналитик начнет приносить пользу?

Ответ на вопрос зависит от того, какое количество информации и из каких источников нужно аналитику загрузить в голову, осмыслить и сформировать чувственное представление.

Практика показывает, что менеджмент склонен не замечать работы по погружению в контекст и не отражать их в планах и оценках.

Тот же вопрос встает при попытке ускорения разработки путем найма новых программистов. Опытные разработчики, как чумы боятся усиления команды накануне релиза, так как необходимость передавать информацию новичкам может замедлить или даже парализовать работу. Отсутствие качественной передачи инрформации породит баги и нестыковки, которые убъют эффект от усиления.

Если не задаваться такими вопросами, разные части команды окажутся в разных Кеневин-контекстах и процесс работы осложнится тотальным недопониманием.

Существует практика гибкого маневрирования ресурсами, когда вместо закрепления экспертизы на функциональной области посылают людей туда, где сейчас сильнее всего подгорает. В этом есть свои плюсы и минусы. Но с точки зрения «налога на вхождение в контекст» - это однозначно дороже.

Если само вхождение к контекст новой задачи не запланировано и даже не осознано, исполнитель оказывается в хаотичном или исследуемом окружении. И он, естественно, начнет в первую очередь спасать себя или ставить эксперименты на живой системе. Это понравится не всем окружающим. Дальнейшие сценарии развития событий вы можете представить себе сами.

Чем более динамична ситуация, чем мощнее инструменты разработки, тем сильнее выходит на первый план вопрос «какого контекста и информации не хватает для выполнения задачи?». Планомерную обработку таких вопросов необходимо включать во все церемонии, где происходит планирование.

Это перекликается с отсутствием страха перед обращением за помощью. Команде необходима карта экспертизы и внятное понимание, что информация не поступает по «связи с космосом через фломастер», ее необходимо получать и передавать - это занимает время.

Многие коллеги возлагают большие надежды на то, что задачу перетока экспертизы можно решить технологическими методами:

• чистый код, где все понятно
• хорошие комментарии
• все есть в джире, или (не дай бог) в переписке, или даже чатах
• документация
• инструкции и чек-листы

Проблемы в том, что

• кроме понятий у читателя документа должно сформироваться предметно-образное представление, иначе правильно строить суждения с использованием полученных данных невозможно
• смысл кода находится за его пределами, в том числе ответы на вопросы
  • зачем это нужно
  • почему сделали так, а не по другому
  • что еще пробовали
  • о чем еще подумали
  • какие требования и ограничения тут учтены и должны быть учтены при дальнейшем изменении
• при любом уровне дисциплины документация склонна протухать, равно как и комментарии к коду
• контекст находится вне документа

Рабочие записи типа тикетов в джире и заметок со встреч пишутся на короткий срок для узкой группы людей, находящихся в контексте - это гораздо быстрее. Но без ввода нового читателя в контекст того момента и той группы часто бывает невозможо нормально воспользоваться записями.

Консультанты любят приводить диаграмму эффективности коммуникации, где побеждают два человека у доски. Изначальный Scrum и XP делал ставку на маленькую команду, находящуюся в общем контексте с низкой текучкой. Многие практики наподобие парного программирования направлены на совмещение контекста и знаний о системе.

В сегодняшней практике команды растут, закрепление команд за системами и сервисами приветствуется не везде, текучка не маленькая, на парное програмирование жалко ресурсов, встают вопросы масштабирования, когда сервис развивают десяткит команд и требуется межкомандная передача знаний и контекста.

Коуч может, например, помочь команде составить карту знаний, где будут перечислены ключевые вопросы и места хранения знаний - люди, документы, модели, код, таск-трекеры или что-то еще. Для поддержания карты и источников информации понадобится какая-то практика актуализации.

Но у закрепления-распределения экспертизы есть и другая сторона.

Когда команда или сотрудник закреплен за отдельным модулем, сервисом или компонентом - он становится хозяином. Появляется возможность планировать. Что-то в коде и архитектуре он делает на будущее, как сам его представляет. Что-то наоборот - времянка, к которой до лучших времен лежат в голове планы замены.

Появляется возможность строить процесс и прилаживать инструменты к конкретному месту.

Но в случае быстрых изменений или необходимости «поднажать» возникает естественная инерция кода, нестыковки представлений о будущем и сопротивление разработчиков вмешательству в их хозяйство.

История в чем-то повторяет отношения молодой советской власти и крестьянства. Ленин писал, что «мелкий хозяйчик опаснее Корнилова, Деникина и прочих контрреволюционных генералов», так как из него вырастает капиталист. Крестьянин, владея даже небольшим участком земли и орудиями производства, стремится вырастить как можно больше пшеницы, овощей, и с выгодой продать их. Он обладает частнособственническим духом, а его не должно быть в светлом коммунистическом будущем.

Некоторые последствия тоже известны:

Спаса со стены под рубаху снял,
Хату подпалил, да обрез достал
…

До какой-то степени совместное владение кодом позволяет расшить узкие места, устранить зависимость от чьего-то «я так вижу» и лучше скоординировать разработку. Однако с ростом систем и скоростей разработки бесконечное перекидывание людей с участка на участок превращает их в «люмпен-пролетариев» и «безземельных крестьян» на поденной работе. Им все равно, что писать, как писать, но главное - не ясно, зачем.

Работа начинает обрастать «комиссарами»: архитекторами, релиз-менеджерами и примкнувшими к ним. Появляются код-ревью, архитектурный надзор, git flow, автоматические проверки разных видов и много других контрольных механизмов. Вплоть до того, что за успешный коммит нужно еще побороться с системой.

В самих механизмах тоже нет ничего плохого. Но можно заметить, что мы приходим к тому, от чего ушли - огромное коллективное хозяйство инерционно, процесс снова зацементирован и тормозит внесение изменений. Это не хорошо и не плохо. Нужно разъяснять команде и менеджменту спецэффекты каждого режима работы и назначение инструментов, чтобы они не валили все в одну кучу.

Посмотрим, как себя чувствует нормальный ответственный разработчик-раннер, которого кидают по всей системе и требуют в change модальности быстро пилить фигню. Он не может не то, что выстроить крепкое хозяйство, за которое не стыдно, но и просто заточить инструменты. Понимание, что на его участок завтра придет другой человек и будет громко спрашивать «кто сделал эту хрень!», не придает ему оптимизма и веры в людей.

С другой стороны так же несчастен беспредельщик-ченджер, который вторые сутки не может пройти проверки конвенции кода, протухшие автотесты, контроль названий веток и еще какую-то хрень, понавешанную на процесс.

В противовес «хозяйчику», сидящему на экспертизе, «Поденщик» без хозяйства, без планов на завтра, который смотрит вперед и видит там туман, прибегает к последнему средству не сойти сума - к мечте стать ценным высококвалифицированным рабочим. Но между мечтой и ее осуществлением лежит длинный путь, который только предстоит еще пройти.

Сверхузкая специализация парадоксальна: «Ставьте ТЗ досконально» - в переводе на русский «ты начальник - я дурак», быстро превращается в «к пуговицам претензий нет, но костюм сшит криво».

Пролетарий сконцентрирован на себе и своих инструментах, ему вредно знание предметной области, так как оно провоцирует «переход от экономических требований к политическим».

Сделать постановку, которая бы учитывала не только требования пользователей, но и требования легкости внесения изменений, уже запиленного дизайна приложения и системы, перспективы развития функций, нефункциональных требований и архитектуры часто труднее, чем написать код самому.

Получается, что к каждому «пахарю» нам нужен «комиссар с наганом».

Модные нынче микросервисные архитектуры, в том числе, направлены на то, чтобы передать людям хоть какой-то «надел», хотя бы в долгосрочную аренду, чтобы они могли думать хотя бы на шаг вперед.

Тут мне важно оговориться: микросервисы не панацея. Я их и сам не очень люблю в первую очередь за хайп и попытку тыкать ими в каждую щель. Но они хорошо иллюстрируют замыкание цикла революции-коллективизации-контрреволюции в отношении распределения полномочий и ответственности за части системы.

Чтобы не заканчивать на (контр)революционной ноте, приведу общую беспристрастную модель: мы говорим о задаче распределения резервного бюджета по уровням управления:

• любая группа или сотрудник, побывавшие под значительным давлением сроков, с собственным хозяйством будут пытаться накопить жирок - сделать так, чтобы в случае внезапного скачка нагрузки было легче выстоять.
• руководство часто хочет обезжирить сотрудников и вытащить максимальный ресурс в свое распоряжение, чтобы иметь возможность кинуть подкрепление на любой «прорванный участок фронта».

Так же мы говорим о стратегии митигации рисков:

• включать в план предотвращение, как любят инженеры
• закладывать бюджет на реагирование
• договориться, что будем тушить вероятный пожар методом выгорания
• найти ответственного, перекинуть риск на него и идти спать, как любят менеджеры

Вопросы перед командой и менеджерами надо ставить с военной прямотой:

• где держать запас снарядов - на позиции или в тылу?
• будем ли мы окапываться на каждой достигнутой позиции?
• нужно ли строить укрепрайон, если его могут просто обойти?
• и т.п.

и помнить, что единственно верного ответа не существует.

В нашей работе очень полезно знакомство с моделью психики, построенной на деятельностном подходе. Можно почитать учебник Льва Семеновича Рубинштейна - Основы общей психологии. Точнее, любому командному коучу нужно прочитать этот учебник. Именно деятельностный подход с наложением системного мышления дает прекрасное объяснение подавляющего большинства практик коммуникации, управления проектами, проектирования, которые мы знаем и продолжаем изобретать.

Есть видео моего доклада на SECR-2018 про проектирование через призму модели мышления по Рубинштейну.

Я опишу избранные пинципы применительно к коучингу команды.

1) Бывают разные виды мышления:

• практическое
  • наглядно-действенное
  • нагладно-образное
• теоретическое
  • образное
  • словесно-логическое

Словесно-логическое мышление дискурсивно то есть можно показать цепочку рассуждений. Для теоретического мышления можно определять уровень обобщения, на котором происходят рассуждения от конкретного до обобщенного.

Что тут важно: нормальному человеку нужны все виды мышления, но в команде, скорее всего, будут коллеги с разными склонностями.

Словесно-логическое мышление самое дорогое. Множество практик и инструментов направлены на уход в более дешевые виды мышления там, где это возможно:

• быстрые прототипы, потыкать систему палочкой - наглядно-действенное
• макеты, живая демонстрация, фотографии - наглядно-образное
• схемы и модели, скрайбинг вместо конспектирвания - образное

Почему людям так хорошо заходит работа с карточками, схемами и эскизами на доске? Она позволяет включить все виды мышления.

Существует интуитивный режим мышления, противопоставленный дискурсивному. Любители просто родить решение на интуиции/опыте и любители обосновать решение обязательно подерутся, если им не помогут и не объяснят, что никто не плохой, просто у всех разные любимые виды мышления.

2) Часто нам показывают картинку, сравнивающую эффективность методов коммуникации, где побеждает беседа у доски. Почему и в каких условиях она побеждает? Дело в двух фактах:

• Речь и мышление - это не одно и то же. Мышление задействует не только понятия, но и прикрепленные к ним представления, содержащие образы с чувственными компонентами.
• Все функции психики переплетены с эмоциями и в отрыве от них невозможны. Эмоции сигнализируют о достижении результата или отдалении от него, направляют ход мысли, действий, памяти и фантазии, подправляют направление внимания и фильтры восприятия. Эмоции необходимы для совершения волевого усилия.

Без эмоционального и образного компоненета плохо формируется представление, а значит, затруднена возможность всерьез оперировать полученной информацией. То есть мы сможем ее воспроизвести, но сделать более-менее сложные выводы - уже нет.

Представление с чувственным образом под воздействием голых слов может появляться у человека с большим опытом, когда образ уже есть в памяти или может быть создан воображением. Тогда его остается вытащить и привязать к новой ситуации.

Для успеха беседы у доски мы должны убедиться, что управляем эмоциональным аспектом. Когда собираются люди с существенно разным отношением друг к другу и/или обсуждаемому предмету, необходима работа по безопасному выпуску пара, определению и, возможно, коррекции отношений друг с другом, к теме и отдельным объектам обсуждения.

Минимальные техники для уточнения отношений и контекста есть в каноническом сценарии совещания - стартовый small talk, перечисление участников с подтверждением роли вообще и роли на данной встрече, объявление цели и повестки - минимально необходимая работа по совмещению. При этом накопленные противоречия могут иметь большой размер и тогда нужно делать что-то еще. Например, более четко выявлять роли, границы ответственности, навыки и т.п. вплоть до ценностей. И такие техники тоже есть среди гибких практик.

Люди, находящиеся в разном контексте скорее всего так же будут выдавать несовместимые эмоциональные реакции и беседа у доски вполне может перерасти в драку.

Коммуникация через документ в традиционном стиле проигрывает беседе не только из-за интерактвности, но и из-за того, что в документе не принято давить на эмоции, а классическое совмещение контекста через глоссарий - чудовищно. Множество более новых техник работы с текстами и презентациями стремятся исправить как проблемы с контекстом, так и с эмоциональным каналом информации. Картинки, стори теллинг, более разговорный слог там, где это возможно и многое другое позволяют улучшить письменную коммуникацию, без которой часто невозможно обойтись.

3) Для каждой операции мышления - перехода от посылок к выводу, необходимо волевое усилие, которое тратит ресурс произвольного внимания. Это значит, что качественное дискурсивное мышление подобно езде на велосипеде - в основном ты едешь, пока крутишь педали, следишь за дорогой, держишь равновесие и не забываешь рулить. Стоит устать и словесно-логическое дискурсивное мышление начинает давать сбои.

Этот эффект я 10 лет наблюдаю на своих тренингах, где мы играем в сбор и выявление требований. Чуть повышаем давление с помощью дефицита времени и даже самые опытные аналитики начинают косячить.

Чтобы качественно мыслить необходимо прийти на работу в хорошем самочувствии, выспавшись, без эмоционального груза, конфликтов в острой фазе и неразрешенных глобальных проблем в жизни. А так же нужно быть сытым, но не объевшимся, не мерзнуть, не задыхаться от духоты и т.п. Вернитесь и посмотрите еще раз раздел Нормы умственного труда

Кстати, на эту тему есть неплохая книга.

В сегодняшнем ИТ с культурой ночных бдений, шестидесятичасовой рабочей недели и работы под давлением качественное словесно-логическое мышление стало редкостью. Внедрение гибких практик отчасти - вынужденный ответ на это обстоятельство.

Мои наблюдения и косвенные данные из норм организации обучения говорят, что в среднем на сконцентрированное интенсивное словесно-логическое мышление у сытого, здорового, хорошо выспавшегося человека есть 4,5 часа в день - те самые 3 пары из института. Дальше мы устаем и резко тупеем. Есть способы подхлестнуть себя на день или даже на недельку, но за такое мы в лучшем случае платим днями и неделями некоторого отупения, а в худшем - прямым вредом для здоровья.

Это необходимо объяснять команде. Особенно, тем интеллектуалам (тут без сарказма), которые в силу проклятия знания не понимают, почему люди с высшим образованием не способны прочитать каких-то 70 страниц требований на спринт.

Я долго думал, что посоветовать. И решил для примера просто замапить обсужденные выше принципы на церемонии Scrum - и где-то добавить пару советов куда смотреть, что проверять скрам-мастеру, чего добиваться в ходе церемонии кроме того, что нужно закончить вовремя.

Последнее, что хочу рассказать в этой статье: наибольшие возможности для быстрой трансформации команды, как это ни странно для многих, предоставляет ежедневная планерка. Ее легко превратить из унылого ну_как_там-пати в сессию группового коучинга, поставить команде четкий деловой стиль принятия решений, выполнения работы, коммуникации и разрешения всплывающих затруднений. Кроме этого там удобно демонстировать и прививать правильную реакцию на многие проблемные вопросы, показывать правильные шаблоны поведения и подходы к отношениям и коммуникации с внешними для команды заинтересованными сторонами.

Совершенно парадоксальным образом эти 15-30 минут оказываются для командного коуча самыми сложными, интенсивными и ресурсозатратными, если использовать планерку в полную силу.

Почему именно планерка:

• через нее проходит все, что творится в команде: прямо в виде задач или косвенно в виде настроений и реакций
• это самая частая церемония и она дает огромное количество циклов воздействия и быструю обратную связь
• именно здесь точка входа в упорядочивание и систематизацию работы

Долго думал, что писать в заключении. Но просто положу это здесь:

Здесь нет парадокса: 6 теннисных мячиков просты, ехать на велосипеде - просто. Но жонглировать шестью мячиками, сидя на велосипеде - уже нет.

Сегодня можно считать, что текст должен побуждать читателя к действию.

Я долго думал, чего хочу, когда это пишу. И придумал: меня достали подходы сюхари, которые чаще приводят к построению магических школ. Я хочу разговаривать с людьми, способными прочитать 70 страниц требований на спринт способными поддерживать аподиктическую дискуссию ²⁸⁾.

Выше в статье много острых высказываний с критикой «этого гадкого мироустройства», которое в некоторые моменты не просто печалило меня, а доводило до бешенства. Мне очень хочется знать, что я не одинок в своих печалях.

Тот, кто со мной согласен - приходите сказать об этом. Кто не согласен - приходите спорить.

Чтобы говорить я сделал группу в Telegram: https://t.me/+VtgiUehUmmpiMWUy

Жду там всех там для обсуждения этой и всех следующих статей и материалов по темам Agile, управление в ИТ, экономика личности ²⁹⁾, профессиональне здоровье и эффективность умственного труда.